シンプルな居酒屋

ところが、経営方針発表会、年次大会などで、経営者はシタリガオで経営方針演説を展開し、今年はあれもこれもやらなければいけない、と数十や数百ものポイントを並べ立てる。
いただけない。 「ああ、ここにも勘違いしている経営者がいる。
この会社も先がないなあ」と慨嘆することしきりである。 いったい、なにをすべきか。

「これだけは」とポイントを絞り込んでもらいたい。 でなければ、虻蜂取らずになってしまうのは自明の理である。
人である。 社員である。
アメリカでも日本でも、優れた企業は社員をコスト（変動費）ではなく、資産として考えている。 たとえば、儲かっているときはいい、役に立つ間はいい、プロジェクトが動いている間はいい。
けれども、スムーズに機能しなくなったとき、途端に掌返しをする会社が少なくないのだ。 社員をコストや使い捨ての道具として認識している証拠である。
こういう社風では、社員の側は、いつクビになるかわからないから、腰を据えて仕事に取り組もうとはしないだろう。 とくに外資系では、利益があがらなければ、2〜3年で簡単に店仕舞いしてしまうことが多いから要注意である。
社員を資産として認識していれば、その資産価値を高めたいと思うはずだ。 そのための手段.方法として教育訓練がある。
社外セミナーや講習会に参加さSルだけの理解も意欲もないことを誤魔化しているにすぎないのである。 さて、以上の6Ｐをクリアしたらどうなるか。

もちろん、必然的結果として、7番目のＰが生まれてくる。 すなわち、ＰＥＲＦＯＲＭＡＮＣＥ（業績）である。
ここで中小企業について言及しておきたい。 私は大企業のサラリーマン社長よりも、中小企業の経営者のほうが情熱、やる気、「オレがやらずにだれがやる」というコミットメントの気持ちがはるかに強い、と思う。
なぜか。 その意志がなければ、中小企業の経営者など務まらないからだ。
大企業で雇われ経営者は、事業をする際、金融機関から融資を受けるときに、たとえば自分の家や田畑を担保に入れるわけではない。 だが、中小企業の経営者はすべてを担保に入れて個人保証をせざるを得ないケースが多いのだ。
ほとんどそうだ、と言ってもいいだろう。 いわば、命懸けで勝負をしているのである。
これだけのリスクを背負って事業を生々発展させてきた人でも、少し落ち着いてくると、大企業病にかかってしまうから、世の中は油断がならないものである。 中小企業が陥りやすい大企業病の兆候について紹介しておこう。

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